1.高階主管的全力支持

系統導入乃是屬於管理制度變革的一部份，必須先以由上而下(Top-Down)的方式將策略目標定義清楚，一般導入過程會涉及到組織內部有關人力、財力、物力及時程等資源的調配，如果高階主管沒有全力支援並全程參與監督時，當遇到資源衝突問題而無法立即協調解決，則專案進度將會受到嚴重影響。此外，任何系統的使用者大部份皆為中間主管及員工，在導入系統前高階主管必須採用由下而上(Bottom-Up)的方式，不斷地將系統導入的目標與預期效益說明清楚之外，更重要的是聆聽員工的想法及建議，針對疑慮不斷地進行有效溝通，相信未來系統上線的阻力及變數將會縮到最小，而系統上線成功機率將會大大提升。

2.釐清影響企業營運問題的本質

系統導入就如同管理制度的實施，如果没有清楚探討其問題所在就貿然實施任何解決方案時，不僅無法達成預期的目標，同時將會造成組織資源的嚴重浪費，畢竟e化不是萬靈丹，許多失敗的案例都是沒有明確地認清資訊系統所能帶來的效益及問題發生的本質所致。實地造訪許多剛導入ERP系統的企業，發現許多使用者抱怨系統不僅未帶來便利，反而將原本單純的作業流程複雜化了。深入了解原因之後發現，原本企業內部已有內控制度在執行，且作業流程都很標準化，但為了提升作業流程的運作效率及生產品質才決定導入ERP系統，但在系統導入過程中為求時程的縮短及成本支出的考量，卻忽略了進行系統主流程與現行作業流程間差異性分析與調整，導致系統上線後產生與現行制度格格不入的狀況。

3.擬定明確的計劃目標

系統導入失敗的另外一個重要原因是沒有制訂明確的達成目標並落實執行，最終導致人力、預算、時程等失控，同時將企業寶貴的資源浪費在許多不重要的環節上，例如：為了一些非全面性的需求(只用在20%的使用者身上)，不斷追加系統功能、修改程式，造成時間延遲、預算超支等問題，而這些問題其實都可以預防的。因此，企業在導入系統之前，一定要將系統導入的預期目標明確的條列出來，而目標最好是可以具體量化的數據，如果提出量化數據有困難時，也要以明確的文字敘述來說明清楚，以利系統上線後作為績效達成衡量的依據。

4.指定適任的專案經理

系統導入除了必須具備周全的上線計劃之外，專案經理的遴選也是非常重要的，通常會由企業的高階主管、資訊單位主管或業務單位主管來擔任，例如：特助或副總等來擔任推手，無論如何只要選對了稱職、熱必、負責任的專案經理，則系統上線成功的機率就有50%了。此外，由於系統的使用者横跨組織內各單位，為了讓導入過程更順暢，專案經理必須獲得企業負責人的充份授權，以便全權指揮調度或協調解決任何可能發生的問題。而專案團隊成員除了平時份內的工作之外，還必須額外花時間在專案事務的處理上，因此，須具備有蜜蜂的勤勞和駱駝的忍耐力，也就是要能夠任勞任怨，才能讓系統上線事半功倍。

5.完整的實施計劃和稽核制度

一份完整的上線實施計畫必須包含：人、事、時、地、物等資源的安排，例如：專案目標及預期效益的確立、專案組織的規劃、專案成員的指派與責任明定，時程的安排及重要里程碑的訂定、系統安裝及教育訓練計劃的擬定等，都必須在上線實施計劃書內說明清楚，以作為未來執行工作時的參考依據。此外，倘若企業設定要達成的目標範圍較大時，建議應分解成許多小目標以便分階段實施與達成，以避免專案推動期間過長，造成使用者信心及熱誠的降低。再者，系統上線的過程中必須訂定稽核點，由專案經理定期召集團隊成員針對產出文件及執行成果進行檢討與改善，以確保計劃進度按照預期方向執行。

6.持續的推動及追蹤系統成效

階段性的系統導入成功並不代表未來能夠持續保持成果，企業營運也會受到內外部環境因素變遷的影響，隨時進行策略的改變、組織的調整及系統的更新改版等，以獲得持續性的成功，並保有企業的核心競爭力。為此，就資訊角度而言，必須於系統初步上線完成後，由資訊單位接手負起後續系統維護並蒐集營業單位需求，持續推動追蹤與改善的計劃，讓系統在組織內部發揮最大功效，同時配合企業策略與目標的調整，扮演營運績效改善的關鍵性角色，以極大化投資報酬率。

7.尋找適合的e化產品及服務廠商

古者有云：「工欲善其事，必先利其器」，企業應依據預期達成目標的優先順序及資訊預算等來選擇適合的軟體產品，同時軟體產品本身的合適性不能純然以價格來加以衡量，應就產品本身的適用性、穩定性、親和性、擴充性等來加以綜合評估，應避免陷入價格、名牌、技術等迷失。此外，提供服務的資訊廠商也是另一重點，必須具有良好的產品服務機制及豐富的產業輔導經驗，能隨時提供寶貴的建議避免走不必要的冤枉路，如此，對於系統導入成功的機率及控管上線時程必定會有正面的助益。