系統需求一次搞定或分段實施誰才是王道

顧問常常會發生跟客戶確認完需求規格後，過幾天客戶PM又提道：「Hi 顧問，我們老闆昨天開會有談到，目前CRM系統沒有跟ERP系統整合，應該將此部份納進來再上線會比較好，不僅可以作好客戶管理，同時也可以透過CRM系統介面查看到訂單及應收帳款相關資料，這樣公司E化才會比較有效益。」
顧問問道：「客戶資料是否要一起整合？未來更新是要以ERP系統為主？還是以CRM系統為主？要整合訂單那些欄位？不同系統間之權限問題是否也要考量？」。客戶PM：「有關你提的這些問題，我可以另外找時間跟使用單位的負責人談，有結果之後再跟你聊？上線時程最好不要再變動了﹗」就上述狀況而言，顧問可以理解客戶求好心切的想法，但只要需求異動就會影響系統上線時間，隨著企業內部作業流程的改變、組織策略的調整、甚至外在環境的改變，可能會隨時有不同的需求想法出現，如果必須隨時反應需求進行系統調整，不但時程會Delay，同時在欠缺整體的系統設計考量下，有可能會導致系統不穏定及後續系統維護不易的狀況發生。
其實就專案運作角度而言，需求範圍的變更是重大事件，會直接影響到各項專案相關有形、無形的資源投入與產出，有形的資源包含：有人力、時間、成本、客戶預算等，無形的資源包含：使用者對系統的熱情、信心、公司的執行力等，因此，專案需求的變更通常有其一定的步驟，一般而言，需求規格一旦確認就會凍結，然後，進入到程式開發的階段，並不會也不允許在需求規格確認凍結後草率的進行變更動作，更遑論已進入到程式開發階段。舉一個簡單的例子，就好比你請人家來裝潢房子一樣，一旦設計藍圖確定後，就鮮少會去進行變更設計的動作，更不會在裝潢好之後跟師傅講那個窗戶麻煩再幫我移到另一邊，如果真的有此需求的話，那麼也很明確就是另外一個工程了。
以過去的經驗看來，現在系統的設計本身就隠含了一些領域的知識或者商業邏輯在裏面，尤其企業競爭的腳步愈來愈快，企業主通常希望能夠利用現成的IT科技快速改善企業營運體質，因此，當我們購買了一套套裝軟體準備上線導入時，應當將重點放在了解套裝軟體本身所提供的作業流程及各項功能上，針對各項功能如何快速應用到組織內部以協助管理深化進行討論，而不是一開始就以現行企業內部作業流程來思考，如何修改或新增軟體功能來滿足企業內部的作業需求。
有鑑於此，建議中大型企業在導入套裝軟體時，可採階段性快速導入法，不但目標明確，而對企業而言易收成效。主要包含三個階段：初始階段、精化階段、移轉階段。
一、初始階段：
強調快速導入上線，以套裝軟體所提供之功能為主，如營業分點較多時，可考慮先規劃某些據點先行上線，同時如果有必要時再加上系統個案微調，通常以4~6個月內上線為目標。
二、精化階段：
系統上線半年後，可針對使用者所提出之需求進行彙整並討論，並請軟 體廠商配合協助進行個案需求調整，使現有系統功能更方便，同時讓系統更符合使用者之日常作業及行業別之需求。。
三、移轉階段：
將單點之上線成功經驗，快速複製到其它營業據點，為擴大平台功能之應用及技術掌握，可要求軟體廠商進行技術移轉，當MIS具有專案開發能力時，將可更快速反應企業內部對系統之各項需求調整。
總之，就中大型企業的營運現況而言，要建構最完善的E化版圖以因應企業營運活動所產生的各項需求，通常無預估其所需的總建置時間，它會不斷地隨著公司策略、組織、作業流程的調整，引發不同的E化需求(不管是新的需求或是現有功能的調整)，因此，需採分階段評估適合的功能需求或系統並於適當的時間點引進企業內部進行建置導入工作。我們可以將企業E化版圖比喻成一塊大拼圖，可以分區塊逐步拼湊完成，在每階段有限的資源底下按目標逐步完成，讓使用者不斷享受階段成果，同時從使用的過程中不斷進行檢討改善，以作為下一階段導入或修正的參考，相信不斷的循環改善落實：計劃(P)、執行(D)、考檢(C)、修正(A)等工作，E化版圖終將漸趨完善。
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